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吉利成长之路:真正的强者,都是非线性成长!

发布时间:2021-11-30    分类:新闻动态

2020年,中国经济规模首次突破100万亿元,占全球17%以上,已

是全球第二大经济体。


中国经济高速增长的背后,有一支不可忽视的力量,那就是近年来涌现出的一大批卓越的领军企业。


2019年《财富》杂志世界500强企业排行榜上,中国企业达到129家,首次超越美国(121家),这个数字在2021年升至143家。

 

虽然早期资源与能力积累有限,但优秀的中国企业家们以敏锐的市场嗅觉和敢为天下先的果敢精神,创造了一批行业领军企业,完成了从“后来者”到“领先者”乃至全球行业“领导者”的角色转变,在某些领域甚至已经进入了“无人区”。涌现出华为、吉利、美的、小米、海尔、格力等一系列进入世界500强的中国制造榜样力量。

 

这些本是占尽劣势的中国制造军团,为什么能后来居上,做大做强?

在他们披荆斩棘、历经磨难的成长之路上,有哪些可供复盘和参考的经验、方法与理念?

 

《非线性成长:吉利之路》一书对这些进行了分析与总结,并以吉利为例,探讨其非线性发展道路上,那些值得中小企业、创业公司思考与借鉴的管理与实操策略,值得一读。




01

 想做大做强?

 必须完成非线性成长 



我们知道,中小企业、创业公司,如果想要与“天”争锋,重塑根骨,改变格局,完成几何倍数暴增的跃迁式成长,就必须走完一条非线性成长之路。

 

那么,究竟该怎么理解“非线性”?


英特尔创始人安迪·格鲁夫在其“10倍速增长”理论中这样描述:“我想援引物理学上的一个概念来描述两种战略行动(线性与非线性)之间的区别。


如果一家公司的战略行动的效应只改变了它自身的竞争地位而非整个环境,该行动就是线性的;相反,非线性的战略行动则会使环境发生变化,该公司及其竞争对手都必须应对这一变化。”

 

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏也认为:“线性管理,就是把一切都变成静态的,要干一件什么事,就按照这个程序去走;而海尔是以用户的个性化需求为中心的,到最后要看是否创造了用户价值,那就是一个非线性的管理模式。”

 

实现从线性思维向非线性思维的转变,可以大大减少企业管理中的失误。


浙江大学管理学院在其《2017中国企业健康指数报告》中,设计了“否定自我”“敢于尝鲜”“挑战传统”“先人一步”四个非线性指标来评价企业的非线性思维水平和能力。

 

同时,随着大数据时代的到来,5G、物联网、人工智能的落地普及,我们所处的大环境,也呈现出了非线性的特征:

 

1.周期变短,变革成为常态


技术、产品、商业模式的生命周期和争夺客户的时间窗口,都在以前所未有的速度缩短,这使得企业不得不应对这种时间维度的缩短所带来的挑战和机遇。

企业既要拥抱变革,也要习惯跨周期的持续变革。

 

2.高度开放,包容成为必然


随着新一代信息技术的深度应用,行业、企业的边界逐渐模糊,技术创新、产品研发也趋于融合化、全球化,这使得企业不得不适应在开放系统中进行协作和竞争。

 

3.不可预测,没有规律便是规律


技术、产品、市场都在发生巨变和骤变,发展过程充满不确定性、断点乃至突变,越来越多的企业处于动荡且难以用惯常思维来准确预测的环境之中,过去看似准确的规律如今却可能成为前进的“绊脚石”,不经意或看似不相关的一个行为可能对未来产生极大的影响。

 

这对企业和管理者而言,是困难,是挑战,更是做大做强的机遇。

 



02

 后进者弯道超车的秘籍:

 二次创新 



企业该如何走上并完成非线性成长之路,没有优势的后发企业究竟该怎样更好地发挥“后发优势”实现追赶?

 

吉利造美日汽车,“蛇吞象”收购沃尔沃,造领克、极氪智联汽车,成为奔驰公司的最大股东……这是一个典型中国企业从“追赶”(catch-up)到“超越追赶”(beyond catch-up)的非线性成长历程。


在此过程中,吉利在引进技术的基础上高效开展“二次创新”,充分发挥“后发优势”,但又不止步于此。

其在群狼环绕的全球经济市场中“与狼共舞”,不断同强手合作、学习、竞争,最终完成了自己的蜕变。

 

美国经济史学家格申克龙教授,是最早关注后发型现代化的经济学家,他揭示了“后发国家在工业化进程方面赶上乃至超过先发国家的可能性”。

 

在不同经济发展水平的国家,技术创新有着不同的特点和规律。


发达国家多以“一次创新”为主,而发展中国家则大多在引进发达国家技术的基础上进行创新。

 

我们在深入研究杭州齿轮箱厂、杭州制氧机厂及上海、宁波等地企业的基础上,提出了揭示的发展中国家情境的“二次创新动态模型”,如下图:


在这个模型中可以清晰的看到,“二次创新”过程大致可分为三个阶段:

 

第一阶段是模仿中的学习,即引进本国或本地区尚不存在的技术,通过模仿,充分利用本地供给要素进行工艺创新(Ⅰ类二次创新),逐渐掌握这门技术,并达到提高产品质量、降低生产成本的目的。

 

第二阶段是改进型的创新,即通过前一阶段形成的工艺能力,结合本地市场需求,对引进技术进行一定程度的衍生产品创新(Ⅱ类二次创新),以新产品满足本地市场的具体需求。

 

第三阶段是“后二次创新”,即真正意义上的“二次创新”。


此时,引进技术的一方已完全掌握该技术的原理并能灵活运用,在此基础上,引进者再发挥自身的研发能力,进行较重大的再创新,直至能够进行原始创新。

“二次创新”是一个企业的创新能力不断积累、进化的动态过程:通过工艺创新实现引进技术的本地化,通过产品创新实现对引进技术的创新应用及挖潜增效,通过融入更新颖的技术实现创新能力的质的跃升:

华为在发展海思芯片的同时开发出鸿蒙操作系统,技术创新与商业模式创新“双轮驱动”,已经成为中国龙头企业实现新型超越追赶的路径。


目前,中国已有一大批领先企业通过这条路径快速上升为国际一流企业。



03

 非线性成长巅峰之作:

 吉利“蛇吞象”收购沃尔沃 


过去几十年,部分新兴企业通过“非线性成长”的方式,以“二次创新”为路径,实现了跃迁式发展。


但他们具体是怎么操作的呢?

 

跨国并购,是企业实现非线性成长的模式之一。吉利并购沃尔沃,正是该模式后发企业以小博大的典范案例。

 

2012年,吉利以233.557亿美元的营业收入首次入围世界500强企业榜单,成为国内首个,也是唯一一个进入世界500强的民营汽车企业。


此后,吉利连续9年上榜



毫无疑问,吉利能够迅速成为世界500强企业,在很大程度上得益于成功收购沃尔沃。

 

通过收购沃尔沃,吉利实现了“站在巨人肩膀上”的发展。在销量、规模和声誉上,都得到了前所未有的提升。

 

这次“联姻”让吉利实现了跨越式发展,但吉利是大众品牌,沃尔沃是豪华品牌,必须承认,两者在技术、品牌和管理能力等方面存在较大差距。

 

李书福(吉利汽车创始人)清醒地认识到,一场金融风暴使得吉利有机会收购沃尔沃,收购以后怎么管理?


作为后发者,在缺少先进技术和管理经验的情况下,面对沃尔沃内部和外部利益相关者的质疑,吉利又该如何进行管理以取得协同效应?


这关乎吉利和沃尔沃的未来发展。成功并购,一切只是刚刚开始。